home print mail
пл.Октябрьская, д.12, оф.419
г. Днепропетровск, Украина, 49027
+38 (056) 377-24-74, +38 (050) 361-53-99
e-mail: info@finconsult.com.ua
Успех бизнеса: стратегическое целеположение и управление менеджментом

Савчук В.П., Управляющий партнер

консалтинговой компании «Стратегический партнер»

Важность стратегических факторов для обеспечения эффективности бизнеса в настоящее время является аксиомой менеджмента. Но в гораздо меньшей степени руководители предприятий задумываются о создании системы, способствующей реализации стратегических целей собственника и менеджмента. Традиционно в отечественном бизнесе существуют две системы: 1) система стратегического целеположения, которая формулирует долгосрочные и краткосрочные стратегические цели бизнеса в формате, приемлемом для собственника, 2) системы, выполняющие конкретные задачи бизнеса в различных направлениях (если речь идет о многопрофильном бизнесе). Но между этими двумя должна находиться третья система, которая позволит стратегическим целям собственника органически и с наибольшим эффектом влиять на результативность выполнения отдельных задач бизнеса.

Данная публикация посвящена описанию и обоснованию структурной организации бизнеса с точки зрения того влияния, которое эта структура может оказывать на повышение эффективности бизнеса.

Прагматическая цель бизнеса: два базиса анализа результативности бизнеса

Прежде всего, следует определиться с тем, что представляет собой предприятие в современных условиях, как система управления, или система менеджмента. Для этого необходимо уяснить основную цель бизнеса. Согласно современным канонам цель бизнеса состоит в обеспечении богатства его владельцам. В современных условиях богатство владельцев бизнеса определяется рыночной ценой предприятия. Таким образом, цель бизнеса состоит в повышении рыночной цены предприятия. Это хорошо формализуется в виде рыночной цены акции. Но что делать, если не существует эффективного фондового рынка, на котором одновременно котируются ценные бумаги предприятия или когда предприятие «не торгуется на рынке» по причине того, что оно не является акционерным обществом? Но даже если акции предприятия котируются на рынке ценных бумаг, то, как менеджменту среднего звена управлять бизнесом, руководствуясь рыночной ценой акции. Представляется, что цель менеджмента должна быть более внутренней, более приземленной. В рамках данной книги мы рассматриваем предприятие «как бы изнутри», т.е. с позиций менеджеров, которые должны просто выполнять поставленные им задачи, руководствуясь более понятными им целями.

Давайте посмотрим на бизнес глазами его владельца, не имеющего степени МВА, а просто вложившего свои деньги в то или иное производство. Не вызывает сомнение то, что собственник, формулируя задачи команде менеджеров, хочет добиться, главным образом, выполнение следующих двух целевых функций:

1. покупать (входные ресурсы) подешевле и продавать готовую продукцию подороже,

2. иметь достаточно количество денег, чтобы вовремя расплатиться и использовать для собственных нужд (например, развивая некоторое другое направление).

Если перевести эти пожелания собственника в общепринятую терминологию, то мы сможем сформулировать двуединую цель бизнеса в виде

1. увеличения прибыли и

2. способности генерировать достаточные для деятельности бизнеса денежные средства.

Следует навести порядок в иерархии этих целей. С одной стороны понятно, что вторая цель наделена неизменным прагматизмом. Действительно, «чем больше денег, тем лучше». Но как это обеспечить? Сначала надо заработать «достаточную прибыль». В чем же различие между прибылью и денежным потоком? И прибыль, и деньги – это конечные результаты бизнеса. Каждый из них имеет свой фокус внимания и расчетный базис. Базис, ключевым элементом которого является прибыль, назовем «экономическим». «Денежный поток» является конечным показателем другого базиса, который можно условно назвать «денежным», или «финансовым». Говоря бухгалтерским языком, мы используем «базис начислений» и «кассовый базис». Каждый базис рассматривает соотношение входных и выходных ресурсов, разница между которыми описывает результативность деятельности предприятия. На рис. 1 представлена систематизация приведенных выше понятий.

MAN_contr_1Рис. 1. Результат деятельности предприятия на различных базисах

Прежде всего, отметим наиболее существенный для понимания аспект этой схемы: все указанные в ней атрибуты рассматриваются в течение конкретного периода времени (неделя, месяц, квартал, год). В чем же принципиальная разница между прибылью и денежным потоком? Вот самые основные принципиальные отличия.

В рамках экономического базиса, т.е. при расчете и анализе прибыли используются следующие допущения:

1. Мы признаем выручку (доход, продажи), равно как и издержки (расходы, затраты), по «факту их отгрузки». Другими словами, мы учитываем выручку и издержки, когда соответствующие ресурсы, согласно контракту, изменили своего владельца. При этом не является принципиальным (и, вообще, не принимается во внимание) то обстоятельство, были ли уплачены деньги сразу или была предоставлена отсрочка платежа.

2. При расчете прибыли не учитываются изменения оборотных средств. Другими словами, если предприятие произвело определенное количество продукции, но не продало их, а увеличила сумму товарно-материальных запасов, то использованные в процессе производства ресурсу не включаются в состав издержек предприятия за отчетный период.

3. Амортизация (часть стоимости основных средств предприятия) включается в состав издержек предприятия.

4. Инвестиционные затраты и суммы полученных и возвращенных кредитов не учитываются при расчете прибыли предприятия.

В рамках финансового (денежного) базиса, т.е. при расчете и анализе денежного потока используются прямо противоположные допущения:

1. При расчете денежного потока отражаются только операции с деньгами, вне зависимости от того, когда товар был куплен или продан: деньги за отгруженный клиенту товар могут поступить в предшествующий или последующий периоды.

2. При расчете денежного потока решающее значение имеют изменения оборотных средств. В частности, если предприятие произвело определенное количество продукции, но не продало их, а увеличила сумму товарно-материальных запасов, то при прочих равных условиях это соответствует оттоку денег (отрицательному денежному потоку).

3. Амортизация (часть стоимости основных средств предприятия) не включается в состав денежных оттоков предприятия.

4. Инвестиционные затраты и суммы полученных и возвращенных кредитов учитываются при расчете результирующего денежного потока предприятия за период времени.

Таким образом, между прибылью и денежным потоком имеется существенное различие. Исходя из приведенных выше характеристик, можно сделать вывод о «первичности» прибыли. В самом деле, прежде чем получить деньги надо продать товар подороже, закупив при этом ресурсы подешевле. В то же время, прибылью нельзя расплатиться. Например, если большая часть прибыли за месяц «ушла» в обеспечение роста дебиторской задолженности, то предприятию не удастся закупить за деньги необходимые ресурсы. Поэтому денежный поток обладает свойством «конечной значимости». Деньги, и еще раз деньги, нужны предприятию для обеспечения своей деятельности. Говоря языком математики, «прибыль является необходимым, но не достаточным условием получения денег».

Таким образом, мы можем сделать вывод, что предприятие – есть механизм, который превращает стратегию собственника и высшего руководства в деньги. Другими словами, деньги являются конечной целью деятельности предприятия. Это тезис должен служить основой мировоззрения каждого менеджера, т.е. обдумывая или выполняя любые свои действия, менеджер должен ставить вопрос (и желательно отвечать на него): соответствуют ли его действия основной цели предприятия.

Механизм реализации стратегии

Уяснив цели бизнеса и способы представления структуры, необходимо рассмотреть методологию управления всем этим «хозяйством». Прежде всего, необходимо уяснить какова конечная цель технологии управления. Здесь речь идет не о цели бизнеса, которую мы себе в достаточной мере уяснили, а о том, как управлять бизнесом, чтобы достичь эту цель. В настоящее время является хрестоматийным, что все начинается со стратегии, как некоторого формально прописанного представления о том, каковы ориентиры деятельности предприятия в предстоящей исторической перспективе. Р.Каплан и Д.Нортон считают, что стратегия – это своеобразная комплексная гипотеза о том, в каком виде должно развиваться предприятие. Вся дальнейшая (после выработки стратегии) деятельность должна проверить жизнеспособность этой гипотезы. Как же достичь наиболее успешной реализации стратегии? Разумеется путем эффективного управления предприятием, направленного на решение конкретных задач: обучение персонала, закупки сырья, производства, маркетинга, продаж и т.д. Но прежде чем решать эти задачи необходимо создать систему эффективного управления менеджментом, как таковую, которая с наибольшей эффективностью должна обеспечить выполнение стратегии собственника или топ-менеджмента (см. рис. 2).

Общая система управления должна включать с необходимостью три блока: формулировку стратегии, систему управления менеджментом и систему управления выполнением конкретных задач менеджмента. Содержание и функции первой и последней очевидны. В чем же назначение второй системы. Главная задача системы управления менеджментом – создать на предприятии условия, с помощью которых наилучшим образом будут реализовываться стратегические установки собственника и топ-менеджмента.

MAN_contr_2Рис. 2. Взаимоотношение между функциями планирования и управления

В чем же состоит механизм реализации стратегии (см. рис. 3)? Первой задачей системы управления менеджментом является разработка организационной структуры (взаимосвязанной системы центров ответственности), которая в наибольшей степени соответствует стратегическим целям топ-менеджмента на текущем этапе развития бизнеса. Вторая задача состоит в создании системы управления менеджментом, которая предполагает построение сбалансированной системы взаимоотношения между отдельным структурными центрами ответственности на основе хорошо формализованных бизнес-процессов. Последние органически учитывают характер взаимодействия центров ответственности. Поскольку весь бизнес «находится в руках» персонала, необходимо создание эффективной системы управления персоналом. В противном случае все идейные, стратегические и структурные изменения «останутся на бумаге». Последнее, о чем следует обязательно упомянуть, это бизнес культура. В самом деле, любой бизнес несет на себе личностный отпечаток ключевых фигур и систему исторически сложившихся взаимоотношений. Все это можно условно назвать «бизнес культурой». Каждому понятно, что нельзя навязывать менеджерам силой те или иные установки, если они мыслят совсем по-другому и никогда ранее с этим не сталкивались. Если собственник или топ-менеджмент считает, что это необходимо сделать (и в этом состоит стратегия бизнеса), то это необходимо делать постепенно, воздействуя на мировоззрение менеджеров, которые в целом и формируют бизнес культуру. Ясно, что такой процесс трудно формализовать, и чем сложнее эта задача, тем большее внимание собственник бизнес должен уделить этому вопросу.

MAN_contr_3Рис. 3. Механизм реализации стратегии бизнеса

Более подробно технология реализации стратегии представлена на рис. 4.

Существенным дополнением в этой структуре является наличие

1. бюджетирования деятельности (планирования и контроля) бизнеса,

2. системы обратной связи, предполагающей поощрение и воспитание менеджеров по результатам деятельности центров ответственности.

Кроме того, в этой схеме подчеркнута важность и информационной поддержки принятия. В самом деле, все, о чем упоминалось выше, не будет работать, если у менеджмента не будет надежной учетной и аналитической системы. Подчеркнем специально, что речь идет не о простой системе данных, а о некоторой упорядоченной информации, получению которой предшествуют специальные расчеты.

MAN_contr_4Рис. 4. Управление менеджментом: планирование и контроль

Предприятие как совокупность центров ответственности

Теперь обратимся к тому, какими средствами можно реализовать стратегию. Мы исходим из того, что предприятие – это сложная система, которую надо разделить (декомпозировать) как с позиций 1) объекта управления, так и с позиций 2) управляющей системы.

Когда мы говорим «объект управления», мы подразумеваем структуру системы с описанием функций отдельных ее элементов (центров ответственности), а также основные бизнес-процессы, которые описывают выполнение системой своих функций. Создавая или оценивая «управляющую систему», мы пытаемся понять каким образом лучше всего управлять этой совокупностью центров ответственности и бизнес-процессов.

По определению центр ответственности (ЦО) – это подразделение предприятия, руководимое одним менеджером, который является ответственным за результаты его деятельности. Любое предприятие является некоторой иерархической структурой, состоящей из отдельных центров ответственности. Каждый центр ответственности создан и существует для того, чтобы выполнять определенные задачи, достигая при этом определенных целей.

Каждый центр ответственности призван сыграть свою роль в достижение главной цели предприятия – генерировать деньги. Но не все центры делают это прямо. Например, служба снабжения предприятия, являясь центром ответственности, не в состоянии генерировать деньги, хотя важность ее для предприятия в целом не вызывает сомнения. Что общего для каждого центра ответственности (см. рис. 5):

1. каждый центр ответственности выполняет определенную работу,

2. как структурная компонента системы ЦО имеет вход и выход,

3. входом в ЦО являются некоторые ресурсы,

4. выходом являются продукция или услуги, которые не обязательно представляют собой готовую продукции, поставляемую конечному пользователю,

5. каждый центр ответственности обладает активами (материальными и/или нематериальными), которые соответствуют некоторой части капитала, принадлежащего собственнику.

MAN_contr_5Рис. 5. Центр ответственности

Важно подчеркнуть, что «вход» и «выход» в центре ответственности непосредственно связаны друг с другом, но иногда эта связь прямо не прослеживается. По этой причине не всегда может быть установлено оптимальное соответствие между входом и выходом. Для пояснения этого феномена рассмотрим центр затрат «отдел маркетинга». Входом здесь является сумма издержек, которую несет отдел маркетинга. Результатом деятельности (выходом) является объем продаж предприятия за период. Этот объем продаж зависит от большого числа факторов, главным образом определяемых рыночной конъюнктурой.

Существенно подчеркнуть, что «вход» и «выход» в центре ответственности желательно измерять в стоимостном выражении, но это удается сделать не для всех центров ответственности. Например, для такого центра дохода, как служба сбыта, входом является объем произведенной продукции, а выходом – сумма выручки за период. Здесь не удается прямо проследить соответствие между входом и выходом.

Принято различать четыре вида центров ответственности (см. рис. 6):

MAN_contr_6Рис. 6. Классификация центров ответственности

Центры затрат принято подразделять на два типа:

1. центр прогнозируемых затрат,

2. дискреционный центр затрат.

В первом случае имеются в виду технологические линии и производственные участки, для которых строго прописан технологический процесс, и задача которых состоит в том, чтобы выдержать все нормативы по издержкам. Ярким примером центра затрат второго типа является исследовательское подразделение предприятия, которое занимается поиском новых технологий или разрабатывает новый продукт.

Важным фактором анализа центров ответственности является оценка их эффективности. Что означает эффективности в данном контексте? Прежде всего, это – правильно выполнять поставленную задачу. Чтобы придать этому тезису количественную меру можно сопоставить (представить в виде отношения) «вход» и «выход». Но, как отмечалось ранее, не для всех центров ответственности имеет место прямая связь между «входом» и «выходом». В этом случае мерой эффективности деятельности центра ответственности может служить степень соответствия фактического результата поставленной перед центром целью.

В том случае, когда не просто напрямую связать «вход» и «выход», эффективность центра ответственности можно измерить его способностью получить

1. тот же результат, используя меньшие ресурсы или

2. больший результат, используя те же ресурсы.

Ниже приведено более полное описание каждого центра ответственности.

Центры затрат

Центры затрат бывают двух типов: центры прогнозируемых затрат (Рис. 7) и центры дискреционных затрат (Рис. 8).

MAN_contr_7Рис. 7 . Центр прогнозируемых затрат

MAN_contr_7Рис. 8. Дискреционный центр затрат

Для центров прогнозируемых затрат (технологические линии, участки, цеха) характерны следующие особенности:

1. «вход» обязательно измеряется в количественных стоимостных показателях (нормативы прямых материалов, прямого труда, накладных издержек),

2. «выход» обычно представляет собой в натуральных величинах, которые имеют физические измерители (тонны труб, декалитры вина и т.д.).

Существенной особенностью данного типа центров затрат является возможность нахождения оптимального (наиболее эффективного) норматива используемых ресурсов (прямых материалов, прямого труда и производственных накладных издержек). В дальнейшем эти нормативы будут служить основой для соответствующих стандартных затрат. Ясно, что центры затрат этого типа формируют производственную себестоимость проданных товаров.

Дискреционные центры затрат включают обычно

1. административные подразделения,

2. вспомогательные и обслуживающие подразделения,

3. подразделения научно-исследовательских работ,

4. маркетинговые группы и отдела.

Эти подразделения формируют непроизводственные накладные издержки для всей готовой продукции предприятия. В чем принципиальное отличие издержек, которые генерируются этими подразделениями, от издержек центров затрат первого типа. Управленческие решения, принимаемые в этих подразделениях основываются не на расчете себестоимости и ее минимизации, а на более общих принципах стратегической направленности. Нередко эти решения являются следствием интуиции и ожиданий менеджеров. Ясно, что в этих условиях расхождение между плановыми и фактическими издержками этих подразделений не может служить критерием эффективности их деятельности.

Таким образом, характерным свойством этих подразделений является отсутствие формализованного взаимодействия между «входом» и «выходом». И поскольку это так, то ожидать возможность нахождения оптимального соотношения между затратами этих подразделений и результатом их деятельности очень трудно. Каждому, кто занимается практическим бизнесом ясно, что далеко не всегда большая сумма вознаграждения менеджеру по маркетингу и большие затраты на рекламу прямо приводят к увеличению объемов продаж.

Как же все-таки упорядочить формирование издержек данного типа, по крайней мере, принципиально. На практике часто используется принцип «процента от продаж», согласно которому затраты соответствующего дискреционного центра не должны превышать некоторой процентной доли выручки периода.

Существуют также более экзотические подходы, один из которых вводит понятие «права на ошибку». Согласно этому подходу каждый менеджер имеет некоторый предельный уровень затрат, которые предприятие может понести по его инициативе без улучшения результативности (или даже с ее ухудшением). Этот принцип с одной стороны стимулирует творческую активность менеджера (он не боится в оговоренных пределах принимать смелые решения), а с другой стороны создает ограничения для этой смелости, чтобы процесс генерирования новых идей не привел к разрушению системы по причине очень высоких издержек.

Во всех случаях ключевым элементом упорядочивания затрат дискреционного центра является бюджетирование: менеджер должен заранее спланировать эти затраты и эффект от них с тем, чтобы «вписаться» в общий бюджетный процесс предприятия. Вопрос контроля выполнения бюджета в рамках дискреционного центра стоит не так остро, как в центре прогнозируемых затрат.

Центры дохода

Центром дохода (см. рис. 9) может служить отдел продаж или маркетинговое подразделение предприятия, которые призваны производить и обеспечивать продажи готовой продукции. Заметим, что упомянутое здесь маркетинговое подразделение имеют целью именно обеспечить продажу имеющейся продукции путем продвижения товара на рынке, а не занимается анализом рынка и конкурентов. В противном случае оно было бы признано дискреционным центром затрат. На вход центра дохода поступают объёмы готовой продукции, а на выходе получается сумма выручки, полученной предприятием за определенный период времени. Важно подчеркнуть, что центр дохода несет свои собственные издержки, но эти издержки несоизмеримо малы по сравнению с затратами, которые были понесены при производстве продукции. Центр дохода по существу никак не определяет сумму затрат, понесенных при производстве продукции. В этой связи следует констатировать, что прямая связь «входа» с «выходом» полностью отсутствует. Показателем эффективности деятельности центра затрат может служить соотношение фактических и запланированных объемов продаж. Важным показателем деятельности центра дохода также служит сумма затрат, понесенных центром, и менеджмент центра дохода несет ответственность за выполнение бюджета затрат центра.

MAN_contr_7Рис. 9 . Центр дохода

Хрестоматийным примером создания центра дохода при слиянии двух компаний Сервико и Импак, которое произошло в 1999 году. На базе этих компаний была создана корпорация Лоджиан, в настоящее время один из наиболее мощных операторов отельного бизнеса в США. В процессе реорганизации были созданы шесть региональных отделений, каждый из которых управлялся региональным вице-президентом, исполнительным директором и директором по продажам и маркетингу. Функции продаж и маркетинга были сосредоточены в специально созданным центром дохода. Это существенно расширило рыночную нишу корпорации Лоджиан.

Центры прибыли

Центр прибыли по определению призван измерять свою финансовую результативность в терминах прибыли, т.е. как разницу между доходом и затратами. Вот общие особенности центра прибыли:

1. «вход» и «выход» центра прибыли измеряется в денежных категориях,

2. «входом» в центр прибыли являются издержки, а «выходом» прибыль,

3. эффективность центра прибыли измеряется собственно величиной полученной прибыли при заданном уровне издержек,

4. признается, что центр прибыли увеличил свою эффективность, если удается получить ту же прибыль при меньшем уровне издержек или увеличить прибыль при неизменном уровне издержек.

Важно подчеркнуть, что центр прибыли это не всегда изолированная бизнес-единица в холдинге или корпорации. Центром прибыли может служить отдельно взятое подразделение (дивизион), который поставлен руководством бизнеса в условия самостоятельной работы с точки зрения получения прибыли.

С точки зрения функциональной организации центр прибыли появляется тогда, когда в рамках одного подразделения предприятия объединяются и производственная и маркетинговая функции. Таким образом, центр прибыли сам отвечает за результаты своей деятельности: сначала благодаря маркетинговой функции принимается решение, что продавать, затем производится или закупается необходимая продукция, а затем на окончательном этапе маркетинговая функция обеспечивает продажу того, что произведено. Необходимо отметить, что центр прибыли не решает задачу поиска дополнительных финансовых источников, его результативность измеряется с использование экономического базиса (или базиса начислений). Другими словами он не несет полную финансовую ответственность за результаты своей деятельности.

Привлекательность идеи центра прибыли создало феномен так называемой «дивизиональной» структуру, когда предприятие разделяется на отдельные центры прибыли, дивизионы, каждый из которых сам отвечает за результаты своей деятельности с точки зрения прибыли (а не с точки зрения денежных потоков). В качестве дивизиона может выступать

1. отдельная бизнес-единица, на выходе которой появляется готовый продукт или

2. подразделение предприятия, которое выполняет самостоятельную функцию и производит некоторый продукт, который либо 1) поступает на вход другого дивизиона, либо 2) может выступать в виде готовой продукции.

Феномен центра прибыли представляется очевидным в том случае, когда каждый дивизион является бизнес-единицей, т.е. занимается каким-то отдельным направлением деятельности, выпуская свой специфический продукт. Ситуация усложняется, когда дивизионы последовательно принимают участие в некоторой общей технологической последовательности действий, например, 1) заготовка, 2) переработка, 3) продажа готовой продукции. Здесь необходимо некоторое искусственное выделение центров прибыли.

Достоинства такой системы очевидны:

1. повышается скорость принятия решений,

2. создаются условия повышения инициативы менеджмента,

3. высшее руководство корпорации освобождено от необходимости принимать ежедневные рутинные решения и может сосредоточить свое внимание на решении стратегических проблем,

4. центры прибыли служат полигоном для воспитания и тренировки будущего высшего менеджмента предприятия,

5. осознание феномена «прибыли» становиться движущей силой предприятия.

Существуют также существенные препятствия к переходу на такую систему. Они вызваны следующими факторами:

1. ослабевает контроль топ-менеджмента над всем предприятием,

2. качество принимаемых решений может ухудшиться (или его непросто оценить) вследствие отсутствия большого числа (пропорционально количеству дивизионов) опытных менеджеров,

3. могут возникать разногласия между менеджерами отдельных дивизионов,

4. децентрализация может вызвать дополнительные издержки,

5. появляется опасность сдвига в стороны краткосрочных выгод, вызванных стремлением увеличить прибыль.

MAN_contr_7Рис. 10. Центр прибыли

В дальнейшем сосредоточим свое внимание на бизнес-единицах в составе предприятия. Рассмотрим два типа предприятий, которые состоят из нескольких (в нашем случае трех) бизнес-единиц. Первый тип предприятия предполагает объединение разнотипных направлений бизнеса, которые не связаны между собой. Такие объединения часто называет конгломератам: собственник просто зарабатывает деньги там, где он умеет это делать в силу сложившихся, возможно конъюнктурных, обстоятельств.

Предприятие АЛДАН Интернейшенел занимается торговлей трех видов продукции: обувь, офисная техника (компьютеры, множительная аппаратура) и бензин (см. рис.11).

MAN_contr_11Рис. 11. Структура бизнес-единиц предприятия Алдан Интернейшенел

Каждая бизнес-единица является центром прибыли. Это означает, что менеджмент каждой бизнес-единицы является ответственным за

1. поиск ресурсов (осуществляет закупки),

2. операционную деятельность (производство, размещение торговых точек и т.п.),

3. маркетинг и продажи.

Менеджмент каждой бизнес-единицы ответственен за издержки, которые обеспечивают деятельность его бизнес-единицы и за результат этой деятельности в виде прибыли. Заметим, что менеджмент каждой бизнес-единицы не несет ответственность за поиск финансовых ресурсов, необходимых для осуществления необходимой операционной и инвестиционной деятельности. Другими словами, руководство предприятия сосредотачивает финансовую функцию в руках одного финансового директора, который перераспределяет финансовые потоки внутри предприятия и общается с внешним миром с точки зрения поиска дополнительных финансовых ресурсов.

Альтернативным типом объединения бизнес-единиц является вертикальная структура, когда каждая бизнес-единица ответственная за некоторый этап бизнеса, подобно тому, как отмечалось ранее 1) заготовка, 2) переработка, 3) продажа.

В качестве примера рассмотрим концерн «БУМАГА», занимающийся производством и продажей газетной бумаги и картона. Структура основных бизнес-единиц концерна помещена на рис.12.

MAN_contr_12Рис. 12. Структура основных центров прибыли концерна «<БУМАГА».

Отличительной особенностью данной структуры является то, что каждая бизнес-единица не является независимой, с точки зрения поставки готовой продукции. В частности, бизнес-единица «Промлес» поставляет лесосырье для N-ского ЦБК. Обеспечить жизнеспособность такой структуры удалось путем превращения каждой структурной единицы в центр прибыли, менеджмент которой несет ответственность за результаты своей деятельности. В то же время финансовая функция всего концерна сосредоточена в одних руках. Это означает, что временные финансовые трудности любого центра прибыли будут преодолены с помощью денег, которые генерируются подразделениями всего концерна. Эта задача может быть решена только при условии хорошо налаженной системы бюджетирования, которая предполагает консолидацию бюджетов всех центров прибыли и как результат взаимное регулирование денежных потоков.

Привлекательность идеи центров прибыли порождает стремление перевести на условия самостоятельной деятельности отдельные центры затрат. Рассмотрим для примера некоторое металлургическое предприятие, производящее литейную продукцию сложной конфигурации. Технологический цикл такого производства включает три основных «передела»: 1) выплавка стали, 2) фасонное литье и 3) термическая обработка. Структура предприятия помещена на рис. 13.

MAN_contr_13Рис. 13. Центры ответственности металлургического предприятия

Готовая продукция появляется на выходе третьего передела – цеха термической обработки, и все структурные подразделения по своей сути являются центрами затрат, причем основные цеха принадлежат к центрам затрат первого типа.