home print mail
пл.Октябрьская, д.12, оф.419
г. Днепропетровск, Украина, 49027
+38 (056) 377-24-74, +38 (050) 361-53-99
e-mail: info@finconsult.com.ua
Стратегическое бюджетирование

Савчук В.П., Управляющий партнер

консалтинговой компании «Стратегический партнер»

Понятие стратегического бюджетирования может оказаться новым для большинства читателей этого журнала. Два ключевых слова, соединенных вместе, создают некую ответственную (стратегическое) и конъюнктурную (бюджетирование) технологию управления бизнесом.Сейчас нередко приходится слышать из уст руководителя или финансового директора фразу: «мы уже год живем по бюджету». Нередко, это означает, что слово бюджет в деловом лексиконе уже принято, и формально проходит заполнение нескольких несложных таблиц в среде Excel, которые, главным образом, сопоставляют ожидаемые к получению суммы денег с суммами затрат, которые собираются понести функциональные подразделения. По своей сути в этом и состоит бюджетирование. Но все дело в степени обоснованности прогнозных денежных сумм и их взаимосвязи с маркетинговыми и производственными планами предприятия. Бюджет не должен быть прерогативой только финансового руководителя, бюджет должен стать связующей технологией взаимодействия всех ключевых менеджеров предприятия.

Принципиальная позиция стратегического бюджетирования состоит в том, что управление компанией и планирование деятельности только на основании финансовых показателей является недостаточно эффективным. Во-первых, финансовые индикаторы отражают деятельность компании в прошлом, т. е. они являются «медлительными» индикаторами, которые не в состоянии проиллюстрировать реальную работу менеджеров в современном отчетном периоде и обеспечить адекватное руководство к действию. Во-вторых, излишний акцент на достижение краткосрочных финансовых результатов приводит к излишнему вниманию к решению краткосрочных проблем. Другими словами, существует разрыв между стратегической и оперативной деятельностью. В-третьих, развитие негативных тенденций в бизнесе может отразиться на значении финансовых показателей не сразу, а на той стадии, когда уже невозможно поправить ситуацию незначительными изменениями и необходимо решать глобальную проблему выживания компании. Например, компания может максимизировать краткосрочные финансовые результаты, увеличивая цену на продукцию и снижая затраты на обслуживание клиентов. В краткосрочном периоде эти действия увеличивают отчетную доходность, но недостаточная удовлетворенность и лояльность клиента делают компанию сильно уязвимой к давлению конкурентов.

В условиях жесткой рыночной конкуренции огромное значение имеет долгосрочное развитие, основными факторами которого являются грамотное стратегическое управление, эффективность бизнес-процессов, знания и квалификация сотрудников, способность организации удерживать и привлекать новых клиентов, корпоративная культура, поощряющая инновации и организационные улучшения, инвестиции в информационные технологии.

Еще раз о BSC

Одним из средств стратегического бюджетирования является сбалансированная система индикаторов деятельности — BSC (Balanced Scorecard), которая призвана решить задачи стратегического и тактического управления компанией. Основное назначение системы заключается в усилении влияния стратегических фокусов бизнеса, формализации, и донесении стратегии до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений. Система целей и показателей BSC состоит из следующих 4 направлений.

Финансовое направление включает в себя финансовые критерии качества работы, указывающие, способствуют ли стратегии компании ее совершенствованию. Финансовые показатели служат главным ориентиром для координации всех направлений деятельности и создания единой системы их оценки и управления.

В потребительском направлении BSC компания обозначает те сегменты рынка и потребительские группы, в которых предстоит вести борьбу с конкурентами. Это направление дает возможность компании выстроить цепь основных оценочных характеристик выбранного сегмента потребительского рынка: определить стандарты удовлетворения потребительского спроса, привлечения новых потребителей, сохранения спроса, повышения уровня приверженности (лояльности) потребителей данной торговой марки, а также оценить рыночную стоимость предложения – основной индикатор состояния потребительского рынка, в том числе и всех перечисленных характеристик.

Направление внутренних процессов разрабатывается для оценки внутренней коммерческой деятельности организации. Менеджеры компании определяют те хозяйственные операции, которые играют важнейшую роль в удовлетворении интересов собственников и клиентов и разрабатывают программы деятельности исходя из задач-ориентиров и оценочных показателей финансовой и потребительской сферы BSC.

Направление обучение и рост включает цели и оценочные показатели их достижения в сфере переобучения, повышения квалификации кадров, создания благоприятного климата внутри коллектива, а также оценивает эффективность информационной системы компании. Финансовое, потребительское направление и оценка внутренних процессов определяют те показатели, в которых организация должна преуспеть. В направлении обучение и рост определяются те цели и показатели, которые будут способствовать достижению всех иных целей.

На рис. 1 схематично показано сочетание стратегического планирования и бюджетирования. Существенно, отметить, что стратегия здесь формулируется как гипотеза о том, чего собирается достичь предприятие, а бюджет должен помочь топ-менеджменту проверить эту гипотезу.

str_bgt
Рис 1. Система двойной петли бюджетирования

Содержание стратегического бюджетирования

Содержание стратегического бюджетирования предприятия в виде некоторой последовательности действий представлено на рис. 2.

Рис. 2. Последовательность стратегического бюджетирования

Дадим характеристику каждого элемента этой схемы.

1. Миссия представляет собой изложение причины существования компании, основной акцент при формулировке миссии делается не на получение прибыли, а на удовлетворение потребителей путем предоставления качественных товаров и услуг.

2. Видение (генеральная цель) представляет собой желаемое положение, которое компания хочет достигнуть в будущем через 5 – 10 лет.

3. Стратегические цели – конкретизация видения в формате BSC (цели, достижение которых приведет к достижению генеральной цели).

4. Общая стратегия – лаконичное описание того, каким образом компания собирается достигнуть стратегических целей; может рассматриваться в двух видах: ориентиры стратегической направленности (расширение, поддержание достигнутого уровня, использование достижений) и стратегическое позиционирование поддержания конкурентных преимуществ (низкие затраты и дифференциация продукции).

5. Долгосрочное планирование – общий прогноз деятельности компании на 3 – 5 лет (по годам), определение показателей в 4 направлениях BSC, достижение которых должно привести к достижению стратегических целей; планирование инвестирования средств и источников финансирования данных инвестиций.

6. Краткосрочное планирование – детальный прогноз всех сфер деятельности компании на ближайший год, квартал, месяц или более короткий промежуток времени, оформляемый в виде системы бюджетов.

7. Анализ и оценка результатов – определение отклонения фактических результатов деятельности компании от планируемых.

8. Корректировка планов и стратегии – определение необходимости корректировать как текущие, так и долгосрочные планы и стратегические цели на основании результатов работы компании.

Формулировка видения компании является ключевым элементом стратегического бюджетирования, так как именно видение устанавливает ключевые ориентиры стратегического бюджетирования. Пример формулировки видения и определения стратегических целей компании представлены на рис. 3.

str_bgt_2
Рис. 3. Пример определения видения компании и основных стратегических целей

Одним из основных принципов стратегического бюджетирования является взаимосвязь видения и стратегических целей компании с долгосрочным и краткосрочным планированием. Система текущего планирования не должна быть оторвана от долгосрочных планов и стратегии компании – реализация краткосрочных планов должна приводить к достижению стратегических целей и видения компании.

Долгосрочное планирование является связующим звеном между стратегическими целями компании и текущей деятельностью. В рамках долгосрочного планирования разрабатывается взаимосвязанная система целей и показателей в формате BSC, а также целевые показатели (по годам), достижение которых должно привести к достижению стратегических и генеральной цели (рис. 4). В данном представлении главная цель компании выражена в увеличении стоимости фирмы, которая формализована с помощью показателя EVA – экономической добавленной стоимости. Основой показателя является разность между рентабельностью используемого капитала ROCE и стоимостью этого капитала WACC. Все остальные показатели, представленные на схеме, призваны во взаимосвязи и единстве обеспечить эту цель.

str_bgt_3
Рис. 4. Пример системы целей и показателей в формате BSC

Виды бюджетов в системе стратегического бюджетирования

В финансовом менеджменте предприятий различают два вида финансового планирования, или бюджетирования:

1. долгосрочное финансовое плнирование, или капитальное бюджетирование (Capital Budgeting) и

2. краткосрочное финансовое планирование, или текущее бюджетирование (Continuous Budgeting).

Долгосрочное финансовое планирование деятельности компании характеризуется следующими особенностями:

1. период планирования более одного года (обычно 3 – 5 лет);

2. как правило, планирование связано с вложением средств для повышения эффективности работы предприятия или открытия новой компании;

3. агрегированный прогноз, низкая степень подробности, невысокая точность прогнозируемых показателей;

4. временной интервал планирования – год, иногда квартал;

5. решения долгосрочного финансового планирования нелегко приостановить, поскольку они влияют на деятельность компании на длительное время.

Краткосрочное финансовое планирования (текущее бюджетирование) имеет следующие основные особенности

1. период планирования – до одного года;

2. высокая степень подробности, более выс%