home print mail
пл.Октябрьская, д.12, оф.419
г. Днепропетровск, Украина, 49027
+38 (056) 377-24-74, +38 (050) 361-53-99
e-mail: info@finconsult.com.ua
Основные задачи месячного бюджетирования

Савчук В.П., Управляющий партнер
консалтинговой компании «Стратегический партнер»

Достаточно часто компании, разрабатывая систему годовых бюджетов, возлагают на нее все задачи, которые может решить планирование будущей работы. Менеджмент таких компаний идет по излишне усложненному пути планирования деятельности компании на год, пытаясь как можно сильнее детализировать свой прогноз (например, составить прогноз для всего ассортимента товаров по позициям, спланировать каждую, даже самую мелкую статью затрат для каждой службы в отдельности и т.д.). В результате получается громоздкая, негибкая система, которую сложно корректировать и анализировать, и практически невозможно контролировать исполнение бюджетов, поскольку это требует значительных затрат времени. Кроме того, концентрируя все свои усилия на выполнении годового плана без корректировки на изменение внешних условий, компания может упустить дополнительные возможности, которые не были предусмотрены годовым бюджетом.

Основной ошибкой менеджмента компаний, недавно ступивших на путь бюджетирования, является стремление спланировать все как можно более точно один раз на весь год, чтобы в течение бюджетного года работать по плану и не отвлекать усилия на анализ внешней среды. Несколько месяцев работы по «точному бюджету, в котором все предусмотрено до каждой позиции» достаточно, чтобы понять невозможность такого планирования на год, особенно в условиях развивающегося рынка. Действительно, даже если детально проанализировать рынок и статистику прошлой деятельности, невозможно точно предсказать продажи по каждой позиции, особенно для компаний с большим ассортиментом товаров.

Месячный бюджет представляет собой детальный оперативный план деятельности компании на месяц, представленный в виде системы взаимосвязанных исходных и результирующих таблиц. Месячный бюджет составляется на базе годового бюджета с более глубокой детализацией и уточнением планируемых данных на год. Поскольку на месяц гораздо проще составить подробный план действий, месячный бюджет должен быть максимально детализирован (в разумных пределах). Например, бюджет продаж можно спланировать по всему ассортименту товаров, а также по основным клиентам компании. В соответствии с бюджетом продаж можно рассчитать и отправить поставщикам бюджет закупок по всему ассортименту, чтобы избежать риска срыва поставок. Затраты также можно спланировать по всем статьям по каждому центру ответственности отдельно. Приход и расход денежных средств также можно детализировать до клиентов и центров ответственности.

Главное, о чем нужно помнить при разработке месячного бюджета – это разумной необходимость детализации бюджета. Необходимо сопоставлять выгоды от детализации данных с затратами времени и ресурсов на разработку месячного бюджета. Например, для предприятия, у которого 300 клиентов и 2000 позиций товара, не нужно планировать продажи по каждому клиенту и позиции. Необходимо сгруппировать клиентов по каким-либо признакам (например, в зависимости от доли в общих продажах, предоставляемой отсрочке, по региональному признаку, и т.д.), а в ассортименте выделить топ-позиции (по правилу Парето, согласно которому 20% наименований ассортимента составляют 80% объема продаж), сгруппировав все остальные позиции в группу «прочие». В противном случае процесс месячного бюджетирования настолько усложнится, что им невозможно будет управлять и в результате получится бюджетирование для бюджетирования, а не для результата.

Основными задачами месячного бюджетирования являются:

· уточнение и корректировка данных годового бюджета;

· управление затратами – «тратить только то, что было запланировано»;

· управление денежными средствами – расходование денежных средств на основании планируемых значений;

· контроль за своевременностью поступления денег;

· обеспечение положительного денежного счета – возможность заранее предусмотреть необходимость краткосрочного финансирования при появлении дефицита денежных средств;

· эффективное управление выполнением заказов и использованием производственных мощностей,

· оптимизация запасов – на складе хранится только то сырье, которое планируется использовать в производстве в бюджетном месяце;

· эффективное управление закупками – заказывается только то, что нужно для производства, поставка осуществляется в нужные сроки;

· эффективное распределение товара в системе – товар распределяется между подразделениями в соответствии с их бюджетами продаж (особенно важно для торговых компаний с разветвленной структурой филиалов);

· мотивация сотрудников – поощрение за выполнение плана, взыскание за срыв.

Месячный бюджет не должен существовать отдельно от годового, он должен уточнять и дополнять его (рис. 1).

month

Рис. 1. Источники данных для формирования месячного бюджета

Общая схема формирования месячного бюджета изображена на рис. 2.

Рис. 2. Блок-схема формирования месячного бюджета

Данная блок-схема не отражает всех возможных взаимосвязей между бюджетами, но описывает логическую последовательность процесса месячного бюджетирования. На ней также не изображены все возможные операционные бюджеты, так как полный перечень бюджетных таблиц для каждой компании устанавливается в зависимости от специфики деятельности.

Для определения интервала времени для месячного бюджета менеджмент компании должен определить, какие основные цели ставятся перед данным бюджетом. Если основной задачей месячного бюджетирования является эффективное управление складами, и если продажи значительно колеблются в течение месяца, целесообразно будет разработать бюджеты с разбивкой, например, по неделям или по декадам. Для компаний со стабильным объемом продаж в течение месяца (примерно равные отгрузки в неделю) можно составлять бюджеты на месяц в целом.

Последовательность составления месячного бюджета и характеристика основных бюджетов

Шаг 1. Составление начального баланса. Для разработки системы необходимо вначале определить состояние компании на начало месяца, то есть составить баланс. Поскольку данные планируются во второй половине текущего месяца на следующий месяц, баланс на начало бюджетного месяца тоже будет прогнозным. Он составляется на основании предыдущего баланса (т.е. месяца, предшествующего бюджетному), а также по данным бюджета на текущий месяц и промежуточным итогам (например, на основании фактических продаж и данных бюджета можно относительно точно спланировать дебиторскую задолженность на конец месяца).

Шаг 2. Бюджет продаж целесообразно составлять по ассортименту и по клиентам. Вначале, на основании договоров и планов покупателей планируются продажи в ассортименте по каждому клиенту, которые в дальнейшем сводятся в два отдельных бюджета: первый – по ассортименту, второй – по клиентам. Бюджет по ассортименту необходим для планирования производства, бюджет по клиентам используется для планирования денежных потоков (поступление денежных средств от клиентов) и дебиторской задолженности на конец планируемого месяца.

Данные для бюджета продаж планируются на основании:
годового бюджета продаж – ориентировочная сумма, на которую нужно продать;
объем продаж предшествующих периодов – установление товаров, пользовавшихся спросом в предшествующие месяцы;
производственные мощности – определение ограничений по производственным мощностям и планирование максимального их использования;
анализ рынка, работа с клиентами – определение потребностей клиентов в будущем месяце;
анализ конкурентов – определение сегментов рынка и видов продукции, по которым существует опасность снижения продаж из-за конкурентной борьбы;
ценовая политика, система скидок – установление факторов, от которых будет зависеть цена товаров;
относительная прибыльность продукции – определение выгодности реализации отдельных видов продукции, при планировании акцент на более прибыльные товары;
сезонные колебания спроса.

Бюджет продаж по ассортименту выглядит следующим образом (табл. 1).

Табл. 1. Бюджет продаж по ассортименту

 

Средняя цена
без НДС

Средняя цена
с НДС

Объем
 продаж (ед.)

Объем
 продаж (грн.)

В том числе НДС (грн.)

Объем
 продаж без НДС(грн.)

Продукты
Продукт А

8,00

9,60

200 000

1 920 000

320 000

1 600 000

Продукт Б

11,00

13,20

300 000

3 960 000

660 000

3 300 000

Всего      

5 880 000

980 000

4 900 000

В данном бюджете средняя цена с НДС и объем продаж в натуральном выражении просто переносятся из исходных данных. Обычно в договорах указывается цена без НДС и сумма НДС отдельно. Если по какой-то причине указывается цена с НДС, то пересчет на среднюю цену без НДС рассчитывается по формуле:

Цена без НДС = Цена с НДС/ (1 + ставка НДС).

В бюджете продаж по клиентам, кроме суммы продажи и прихода денег необходимо учесть дебиторскую задолженность на начало месяца из начального баланса (шаг 1). Бюджет продаж по клиентам приведен в табл. 2. В данном примере рассмотрен случай, когда предприятие на использует предоплату.