home print mail
пл.Октябрьская, д.12, оф.419
г. Днепропетровск, Украина, 49027
+38 (056) 377-24-74, +38 (050) 361-53-99
e-mail: info@finconsult.com.ua
Базовая технология годового бюджетирования

Савчук В.П., Управляющий партнер

консалтинговой компании «Стратегический партнер»

Исходя из стратегических целей компании, годовой бюджет призван решить задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджета придает количественную определенность выбранным перспективам фирмы. В настоящей статье описывается технология составления годового бюджета компании, как составная часть системы планирования, рассмотренной в предыдущих статьях автора.

Цели и особенности технологии годового бюджетирования

Ключевым решением, которое необходимо принять перед разработкой системы годовых бюджетов, является степень подробности планируемых данных. Очень часто компании, впервые ступившие на путь бюджетирования, стремятся к максимальной детализации своих прогнозов, чтобы повысить точность планирования и обеспечить всех сотрудников компании подробным руководством к работе в будущем году. Данный бюджет подходит под расхожее выражение «первый блин комом». При определении степени детализации будущей системы бюджетов, нужно принимать во внимание следующие особенности.

Во-первых, излишняя подробность приводит не к увеличению, а к снижению точности прогнозов. Например, бюджет продаж, составленный по группам продукции на основании статистики и анализа рынка, будет более точным, чем планирование продаж по товарным позициям. Это связано с тем, что зачастую очень трудно определить емкость рынка и спрогнозировать его изменение для каждой позиции из ассортимента в несколько сотен или даже тысяч наименований, а динамика продаж предшествующих периодов часто является не показательной. Другим примером может служить прогноз затрат – нецелесообразно детализировать затраты до самого подробного уровня. Сумму затрат на канцелярские товары будет точнее прогнозировать одним значением, чем разделять данную статью на составляющие (т.е. планировать закупку ручек, карандашей, скрепок и т.д.).

Во-вторых, годовой бюджет не может служить руководством к действию, от которого нельзя отступать ни на шаг. В динамически меняющейся рыночной среде степень погрешности прогноза на год вперед достаточно высока, особенно для стран с развивающейся экономикой. Бюджет компании на год определяет направление и наиболее вероятный путь развития компании с возможными отклонениями в допустимых пределах.

Помимо вышеперечисленных недостатков излишней детализации, она требует значительных затрат трудовых и материальных ресурсов. При этом возможный эффект от разработки такой системы может не окупить затраченные на него средства.

Однако не нужно пускаться в другую крайность – излишнее упрощение и агрегирование системы. Прогноз, состоящий из нескольких цифр по компании в целом, не может служить инструментом управления и соответствовать задачам, поставленным перед годовым бюджетом.

Необходимо помнить, что при внедрении системы годовых бюджетов решается только часть задач краткосрочного планирования. Задачи, для которых необходим подробный прогноз деятельности, решаются при помощи технологии месячного бюджетирования, которая будет рассмотрена в следующей статье автора.

Другой важной особенностью годового бюджета является системность планирования деятельности компании. Во-первых, годовой бюджет должен вписываться в систему долгосрочного планирования и стратегического управления компанией. Во-вторых, бюджет должен охватывать все сферы деятельности и подразделения компании, как основные, так и вспомогательные. В третьих, система должна содержать как операционные, так и финансовые бюджеты, в которых необходимо отдельно планировать момент возникновения затрат или факт отгрузки и оплату (приход) денег.

Формулируя целеположение годового бюджетирования более лаконично, можно утверждать, что разработка годового бюджета преследует две основные цели:

1. стратегическую цель – установление целевых показателей развития предприятия за год (например, в виде суммарной годовой прибыли или показателя EVA), чтобы собственник мог планировать, как распорядится заработанной предприятием прибылью,

2. тактическую цель – заранее (еще до начала планового периода) предусмотреть возможный дефицит денег, чтобы найти источник дополнительного финансирования, либо направление инвестирования временно свободных денежных средств.

Способы составления годового бюджета

В общем случае рекомендуются два способа составления бюджетов: фиксированный по времени, или статический, и плавающий. Для фиксированных по времени бюджетов в качестве планового периода принимается один год календарный или финансовый. В первом случае период планирования начинается с 1 января и оканчивается 31 декабря, во втором случае – это то же полный год, который может начаться другой датой, но окончится через 365(366) дней. В плавающем бюджете планируется не год, а 12 ближайших месяцев. Планирование начинается с ближайшего месяца, который наступает, и заканчивается ровно через год, т.е. фирма формирует собственные бюджеты по истечении каждого месяца, передвигая плановый период на месяц вперед. По мнению автора, имеющего значительный опыт в разработке систем бюджетирования на различных предприятиях, плавающее планирование работы компании на год вперед приводит к дополнительным затратам ресурсов (поскольку каждый месяц необходимо проводить соответствующий анализ деятельности компании). Кроме того, точность плавающего бюджета ниже, чем фиксированного, поскольку фиксированный бюджет составляется основательно один раз в год, а плавающий бюджет – быстро и менее аккуратно каждый месяц (у персонала компании просто нет возможности ежемесячно тратить значительную часть времени на составление прогнозов). Кроме того, плавающий бюджет можно сравнить с кораблем, который постоянно меняет курс и место прибытия – меняя каждый месяц план деятельности можно потерять связь бюджета со стратегическими целями компании. Более просто и, следовательно, рационально, реализовать систему бюджетирования, которая включает в себя фиксированный годовой бюджет, методику корректировки годовых планов (например, ежеквартально) и месячный бюджет для уточнения и детализации годового плана. Данная позиция не делает компанию менее гибкой по сравнению с использованием плавающего бюджета. Просто, удельный вес важности планирования переносится на месячное бюджетирование, оставляя годовому бюджету роль ориентира деятельности.

Классическая схема годового бюджетирования

Классическая система годовых бюджетов имеет следующие особенности:

1. бюджеты составляются на год с разбивкой по месяцам;

2. для каждого центра прибыли составляются отдельные бюджеты, которые впоследствии консолидируются в сводный бюджет по компании;

3. планирование затрат может осуществляться по отделам и службам (как внутри центра прибыли, так и по компании в целом), если ставится задача контролировать затраты каждого отдела, либо в целом по подразделениям;

4. затраты планируются только по значимым статьям, все небольшие статьи группируются и планируются одной суммой; при планировании затраты разделяются на переменные и постоянные;

5. продажи планируются по группам продукции, либо по топ-позициям (позиции, доля продаж которых составляет 80% общих продаж по компании) – ассортиментные позиции, объем продаж по которым незначителен, сворачиваются в группу «прочие»;

6. перечень групп или топ-позиций не должен быть большим, чтобы система была гибкой к изменениям;

7. разрабатывается единый формат бюджетных таблиц для всех центров ответственности.

Общая схема формирования годового бюджета представлена на рис. 1.

Рис. 1. Блок-схема процесса годового бюджетирования

Данная блок-схема не является универсальной, она просто описывает логическую последовательность процесса годового бюджетирования. В зависимости от специфики работы компании перечень бюджетов и связи между ними могут изменяться.

Следует отметить, что если компания разрабатывает систему бюджетов по центрам ответственности, для каждого центра должен быть составлен свой бюджет или система бюджетов в соответствии с архитектурой бюджетной системы, описанной в предыдущей статье автора. Консолидация бюджетов отдельных центров ответственности в сводный бюджет производится

1. либо на уровне финансовых бюджетов, если компания разделена на ЦФО (каждый из которых составляет свою систему операционных и финансовых бюджетов),

2. либо на уровне операционных и финансовых бюджетов (если часть или все подразделения компании являются центрами затрат и центрами доходов, для которых составляются только операционные бюджеты).

Подходы к бюджетированию

Существует два подхода к составлению бюджетов:

1. приростное бюджетирование;

2. бюджетирование с «нуля».

Приростное бюджетирование – это составление бюджетов на основе фактических результатов, достигнутых в предыдущем периоде. При таком подходе фактические показатели предыдущего периода корректируются с учетом маркетинговой стратегии, налоговой политики государства и других факторов. Преимуществом данного метода является его простота, поскольку он не требует значительных затрат на расчеты. Но этот метод имеет и существенный недостаток: прежде всего в процессе бюджетирования не анализируется эффективность затрат, а достигнутые результаты автоматически переносятся на следующий период.

Бюджетирование «с нуля» – это метод планирования, при котором менеджеры каждый раз должны обосновывать показатели бюджета так, как если бы деятельность осуществлялась впервые. Данный метод требует от каждого бюджетного центра детального анализа деятельности для выявления неэффективных операций и выбора наиболее выгодных направлений использования ресурсов. В отличие от приростного бюджетирования, он дает возможность выявить проблемы и решить их на стадии планирования. Одновременно бюджетирование «с нуля» – наиболее дорогой подход, поскольку требует значительных затрат времени и средств.

По мнению автора, целесообразно совмещать оба подхода – планировать на основании данных предшествующих периодов с учетом изменяющейся внешней и внутренней среды, и проводить анализ деятельности и возможности изменения существующего положения, обосновывая значительные изменения затрат и продаж по сравнению с фактическими результатами.

Целевые показатели годового бюджетирования

Ключевым элементом при составлении годового бюджета каждого центра ответственности является выбор целевых показателей (KPI), которые необходимо достичь в будущем году, а также целевых нормативов и лимитов, которых необходимо придерживаться. В табл. 1 приведен пример таких показателей. Еще раз подчеркнем, что состав и уровень (количественное значение) этих показателей устанавливаются при выработке стратегии развития компании при разработке сбалансированной системы показателей предприятия.

Табл. 1. Показатели, нормативы и лимиты для годового бюджета по центрам ответственности (пример)

Итоговые показатели

Целевые нормативы

Лимиты

ЦФО

-1 Экономическая добавленная стоимость – EVA-2 Суммарная годовая прибыль

-3 Показатели рентабельности (ROA, ROE)

-4 Норма маржинальной и операционной прибыли продукции -5 Уровень накладных расходов-6 Максимальный объем заемных средств

Центр прибыли

-7 Суммарная годовая прибыль (с разбивкой по периодам)-8 Прибыльность продаж (по периодам) -9 Норма маржинальной и операционной прибыли по видам продукции-10 Длительность финансового цикла -11 Уровень накладных расходов-12 Максимальный объем заемных средств

Центр дохода

-13 Объем выручки за год с разбивкой по периодам -14 Показатели экономии затрат -15 Уровень накладных расходов

Центр затрат

-16 Расходные коэффициенты прямых материалов и энергии-17 Показатели экономии затрат -18 Уровень накладных расходов

Последовательность составления годового бюджета

Технология составления годового бюджета, характеристика и взаимосвязи между отдельными бюджетами описывается ниже для некоторого обобщенного предприятия, представляющего один центр прибыли. Планирование по центрам ответственности (ЦО) происходит по такой же схеме. Для консолидации бюджетов ЦО в сводный бюджет необходимо просто просуммировать статьи операционных и финансовых бюджетов и вычесть суммы внутренних перемещений (для этого в бюджетах каждого ЦО необходимо добавлять строки/столбцы «в том числе внутренние перемещения»).

Подчеркнем одну важную особенность составления бюджета, имеющую отношение к НДС. Дело в том, что в годовом бюджете одна часть бюджетов (например, бюджет продаж или себестоимость) составляется на базисе начислений, и служит для формирования отчета о прибыли. Для этих бюджетов все расчетные статьи планируются без НДС. Другая часть бюджетов составляется на кассовом базисе (например, бюджет оплаты поставщикам за сырье). Статьи этих бюджетов планируются с НДС, поскольку это соответствует фактическому денежному потоку. Помимо такого отражения НДС в отдельных бюджетах, дополнительно составляется отдельный бюджет НДС, которые устанавливает плановое значение налога на добавленную стоимость, которое предприятие начисляет и выплачивает каждый месяц.

Вследствие ограниченного размера журнальной публикации в рассматриваемом примере не приводятся таблицы отдельных бюджетов. Пример технологии бюджетирования с количественным описанием отдельных бюджетов и их электронным воспроизведением можно найти в книге автора «Практическая энциклопедия финансового менеджмента», которая планируется к изданию в начале 2005 года в издательском доме «Максимум».

Шаг 1. Составление начального баланса. Баланс составляется для определения состояния компании на начало бюджетного года. Поскольку процесс планирования начинается за несколько месяцев до начала следующего года, начальный баланс тоже будет прогнозным. Основные статьи баланса рассчитываются на основании фактического баланса на последнюю дату и бюджета на текущий год. Если бюджет на текущий год отсутствует, сотрудники компании должны составить агрегированный прогноз основных параметров (продажи, затраты, оплаты, буквально несколько цифр по компании в целом) на последний месяц (месяцы) текущего года, на основании которых определяются значения основных статей начального баланса. При этом некоторые статьи могут планироваться исходя из операционных бюджетов на будущий год (например, остатки ТМС рассчитываются на основании планируемого объема продаж и потребления материалов).

Шаг 2. Составление бюджета продаж и графика прихода денег. Бюджет продаж – это операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, ценах и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. Как правило, это – отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании.

При составлении бюджета продаж нужно ответить на следующие вопросы:

1. планируемый ассортимент;

2. в каких объемах она будет реализована для продажи с разбивкой на определенные промежутки времени;

3. какую установить цену продукции;

4. какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность.

Важным вопросом является определение ассортимента для целей бюджетирования. Если компания имеет широкую номенклатуру выпускаемой продукции, целесообразно планировать объем продаж по группам или по топ-позициям. Если выбирается первый вариант, ассортимент необходимо сгруппировать по определенным признакам (поставщик, если бюджет составляется для торговой компании, назначение продукта, пр.), при этом группы с незначительной долей в общих продажах можно свести в «прочие». Если разработанная группировка раньше не применялась, но идеально подходит для целей бюджетирования, необходимо откорректировать учетную программу, чтобы можно было контролировать исполнение бюджета.

При планировании продаж по топ-позициям необходимо рассчитать долю продаж каждой позиции в общих продажах по компании и определить перечень значимых позиций. Обычно анализ ассортимента подчиняется правилу Парето: 80% объема продаж приносят 20% количества позиций (в торговых компаниях с ассортиментом продукции в несколько тысяч данное соотношение может достигать отметки 90/10). Необходимо следить, чтобы перечень топ-позиций не был слишком большим (например, не больше ста видов продукции), иначе процесс планирования усложнится, а система может стать безнадежно громоздкой. Все прочие позиции, не попавшие в топ-список, группируются в «прочие» и планируются одной суммой за месяц.

На объем реализации продукции влияют следующие факторы:

1. макроэкономические показатели текущего и перспективного состояния страны (средний уровень заработной платы, темп роста производства продукции по отраслям, уровень безработицы и т.д.);

2. долгосрочные тенденции продаж для различных товаров;

3. ценовая политика, качество продукции, сервис обслуживания;

4. конкуренция;

5. сезонные колебания;

6. объем продаж предшествующих периодов;

7. производственные мощности предприятия;

8. относительная прибыльность продукции;

9. масштаб рекламной кампании.

Вопросы о стратегии и тактике установления цен на продукцию широко освещены в литературе. Выбор наиболее приемлемого из возможных вариантов осуществляется на основе анализа рынка, целей и состояния компании.

Обычно маркетинговый отдел совместно с отделом сбыта при составлении бюджета продаж вначале определяют примерный суммарный объем продаж за год, а потом распределяют его по месяцам. Распределить планируемую сумму продаж по месяцам можно двумя способами: рассчитать объем продаж для каждого месяца отдельно или использовать коэффициенты (или индексы) сезонности реализации продукции. Коэффициенты сезонности рассчитывается как доля объема продаж каждого месяца в суммарных продажах за год, либо как отношение объема продаж за определенный месяц к среднемесячным продажам за год. Можно также использовать месячный индекс сезонности, рассчитываемый как отношение продаж текущего месяца к продажам предыдущего.

Для целей годового бюджетирования наиболее удобным является использование коэффициента сезонности, т.е. доли продаж каждого месяца в суммарных продажах за год, поскольку легче спланировать объем продаж суммарно за год, чем прогнозировать среднемесячный объем продаж или продажи конкретного месяца. Во-первых, общая сумма за год легче для восприятия и сравнения, во-вторых, ее легче сопоставить с долгосрочными планами и целевыми показателями компании.

Для определения коэффициента сезонности по месяцам необходимо собрать данные о фактических продажах предыдущих периодов. В идеале для более точного определения коэффициентов, необходимо проанализировать статистику 2–3 предыдущих лет по каждому виду продукции, для которого составляется бюджет продаж (поскольку сезонность продаж разных продуктов может быть разная, использование общего коэффициента по компании может исказить прогноз). При этом сезонность лучше оценивать исходя из продаж в натуральном выражении, чтобы исключить влияние изменения цен.

Бюджет продаж в денежном выражении определяется исходя из прогноза объема продаж в натуральном выражении и планируемых цен. Для определения цен в бюджетном году необходимо проанализировать динамику цен в текущем периоде и скорректировать ее на индекс инфляции и возможное изменение ситуации на рынке. Для того чтобы определить сезонность колебания цен, необходимо брать период для анализа как минимум 12 месяцев.

После определения планируемой суммы продаж необходимо рассчитать планируемые поступления денежных средств. График прихода денег может быть составлен двумя способами. Первый, самый простой, используется в компаниях, которые определяют для своих клиентов фиксированное количество дней отсрочки платежа или предоплаты, и имеет высокую платежную дисциплину. Для данного метода сумма выручка просто сдвигается на величину отсрочки платежа. Например, если бы компания в рассматриваемом примере давала своим клиентам 15 дней отсрочки, сумма прихода денег от продаж в январе составляла бы 50% (т.е. 15 дней/30 дней) или 540 705 грн в январе и 50% в феврале.

Если компания четко не регламентирует величину отсрочки платежа, для определения прогнозной суммы прихода денег необходимо проанализировать сумму дебиторской задолженности и предоплаты по срокам давности и определить процентное соотношение оплаты клиентами за товар в предшествующих, текущем и последующих месяцах. Как и при анализе продаж и цен, при анализе дебиторской задолженности и предоплаты необходимо учитывать сезонность (т.е. период для анализа должен составлять не менее 12 месяцев, для каждого из которых необходимо определить процентное соотношение прихода денег).

Шаг 3. Составление бюджета производства. Бюджет производства – это производственная программа, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях).

Он опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок. Для расчета объема товаров, которые должны быть произведены, используется следующая универсальная формула:

Сложным моментом является определение оптимального запаса продукции на конец периода. С одной стороны большой запас продукции поможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья, с другой стороны деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода.

Как правило, запас готовой продукции на конец периода выражают в процентах относительно продаж следующего периода. Эта величина должна учитывать погрешность прогноза объема продаж и историю отношений с покупателями.

Шаг 4. Составление бюджета прямых затрат на материалы. Бюджет прямых затрат на материалы – это количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов. Механизм составления широко применяется украинскими предприятиями, но качество составления оставляет желать лучшего (завышение расходных коэффициентов и т.д.).

Методика составления данного бюджета исходит из следующего:

1. все затраты подразделяются на прямые и косвенные;

2. прямые затраты на сырье и материалы – это стоимостное выражение сырья и материалов, которые непосредственно переходят в конечный продукт;

3. бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе бюджета производства и нормативов расхода сырья и материалов на единицу произведенной продукции;

4. нормативы расхода устанавливаются в натуральном или стоимостном выражении;

5. объем закупок сырья и материалов рассчитывается как объем использования плюс запасы на конец периода и минус запасы на начало периода;

6. бюджет оплаты затрат на прямые материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности на материалы.

В зависимости от специфики производства продукции в компании, планирование потребления материалов может осуществляться как одной суммой по каждому виду продукции (т.е. сумма прямых материалов всего в денежном выражении), так и по наименованиям основных видов сырья и материалов (например, планирование потребления молока, закваски и стабилизатора для производства сметаны). Для того чтобы составить бюджет прямых материалов вторым способом, необходимо сформировать матрицу расходных коэффициентов, в которой будут содержаться нормативы потребления каждого вида сырья (в натуральном выражении) для производства единицы продукции, а также спланировать цены на сырье и материалы. Ниже представлены формы таких таблиц.

Продукт 1

Продукт 2

Продукт 3

. . .

Продукт N

Ресурс 1

C11

C12

C13

C1N

Ресурс 2

C21

C22

C23

C2N

. . .

Ресурс M

CM1

CM2

CM3

CMN

Ресурс 1

Ресурс 2

Ресурс 3

. . .

Ресурс М

Цена ресурса

P1

p2

p3

pN

Необходимо помнить о принципе разумной необходимости, согласно которому излишнее усложнение бюджета ведет к снижению его гибкости и точности. Например, если для производства продукции необходимо потребить 50 различных видов сырья и материалов, планирование по всем видам сырья не имеет смысла – необходимо определить несколько наиболее существенных позиций, а остальные сгруппировать в «прочие» и планировать одним значением в денежном выражении.

Для определения суммы закупки материалов необходимо спланировать остатки на начало и конец периода. Начальные остатки определены в балансе на начало года, а конечные остатки рассчитываются на основании процента от объема потребления следующего месяца. Например, можно принять, что процент остаток материалов составляет 15% от потребностей будущего месяца по всем видам продукции.

График платежей за материалы строится на основании рассчитанной выше суммы закупок и планируемых коэффициентов оплаты за материалы. Коэффициенты оплаты определяются на основании заключенных с поставщиками договоров или, в случае их отсутствия, по описанному выше механизму планирования поступления денег. Ситуация является аналогичной, так как принципы планирования оплаты совпадают с принципами планирования поступления денег. Например, может оказаться, что коэффициенты оплаты составляют:

1. в первом и четвертом кварталах: 90% в месяц закупки и 10% в следующий месяц;

2. во втором и третьем кварталах: 80% в месяц закупки и 20% в следующий месяц.

Следует отметить, что сумма закупок в бюджете потребления материалов планируется без НДС, а сумма оплаты в графике платежей – с НДС. Для того чтобы рассчитать сумму закупок с НДС, необходимо значение без НДС умножить на (1+ставка НДС в %).

Если бюджет прямых материалов планируется по видам сырья, которые поставляют разные поставщики и условия работы с каждым поставщиком различные, необходимо по каждому поставщику составлять отдельный график платежей.

Шаг 5. Составление бюджета прямых затрат на оплату труда. Бюджет прямых затрат на оплату труда – это количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда основного производственного персонала.

При подготовке бюджета прямых затрат на оплату труда учитывают следующие факторы:

1. бюджет составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала;

2. в бюджете прямых затрат на оплату труда выделяют фиксированную и сдельную часть оплаты труда.

Если на предприятии накопилась задолженность по оплате труда или предприятие подозревает, что не сможет выплачивать заработную плату в установленные сроки, то дополнительно к бюджету прямых затрат на оплату труда составляется график погашения задолженности по заработной плате. Этот график составляется по тому же принципу, что и график оплаты платежей за сырье и материалы.

Шаг 6. Составление бюджета потребления энергоресурсов. Бюджет потребления энергоресурсов – это количественное выражение планов относительно затрат компании на энергоресурсы. Данный бюджет целесообразно составлять только для компаний, у которых затраты на энергоресурсы составляют значительную долю в себестоимости произведенной продукции. Потребление энергоресурсов рассчитывается на основании планируемого объема производства и нормативов расхода энергоресурсов на единицу продукции.

Шаг 7. Составление бюджета производственных накладных расходов. Бюджет производственных накладных затрат – это количественное выражение планов относительно всех затрат компании, связанных с производством продукции за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.

Производственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть (амортизация, текущий ремонт и т.д.) планируется в зависимости от реальных потребностей производства с использованием данных прошлых периодов, а переменная часть использует подход, основанный на нормативах. Под нормативом понимается сумма затрат на единицу базового показателя. Для оценки нормативов затрат используют различные базовые показатели. Расчет нормативов производится на основе данных предшествующих периодов с возможными корректировками на инфляцию и некоторые конъюнктурные факторы.

При планировании оплаты накладных затрат из общей суммы затрат вычитается амортизация, поскольку она является неденежной статьей затрат. Сумма НДС к возмещению по накладным затратам планируется отдельно от суммы затрат, поскольку при расчете себестоимости НДС учитываться не должен, а при планировании оплат его необходимо учитывать.

Шаг 8. Составление бюджета себестоимости реализованной продукции. Данный бюджет является расчетным и необходим для определения планируемой производственной себестоимости произведенной и реализованной продукции, а также остатков на конец периода. Бюджет себестоимости формируется на основании бюджетов производства, потребления материалов, оплаты труда, потребления энергоресурсов и производственных накладных затрат.

Механизм расчета себестоимости реализованной продукции и запасов следующий

1. рассчитывается себестоимость произведенной за месяц продукции;

2. определяется себестоимость единицы произведенной продукции;

3. рассчитывается себестоимость реализованной продукции по следующей формуле

4. рассчитывается себестоимость остатков на конец месяца как произведение запасов в натуральном выражении на себестоимость единицы произведенной продукции.

Шаг 9. Составление бюджета затрат на реализацию и управление. Бюджет управленческих и сбытовых расходов – это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции. Стр